专业人才适合做管理工作吗?
有这么一份研究报告，它的核心观点是：让一些专业领域的成功人才，去做综合性的管理工作，从最开始可能就错了。因为提拔这些人的理由，是因为他们业绩不错，或许是口碑不错，但是，他们不一定具备领导能力。
这篇研究报告选的对象是销售人员，研究者通过云端数据搜集了几百家有关公司销售主管的信息，得出了一个最终的结论，就是：最具潜能的领导者往往不是在基层工作时业绩最好的人。或者说，业绩好的人可能不适合担任领导职务。于是，报告建议：组织应该提拔那些善于动员他人的人，而不是专业能力强的人来做领导工作。
这份研究报告可能会形成一种误导，因为被提拔的专业人士之所以表现得不理想，很有可能是在提拔之后，没有给予足够多的领导力训练去修炼他自身的领导力，而不是不适合做领导。
如何做好物业项目经理?
领导力推动组织发展
来展望一下未来的组织是什么样的：组织会由一线的工作单元所驱动，而在一线工作单元里，领导者和团队、合作者，甚至客户，都是一种协同互动的关系，这个组织就是靠领导力推动的。于是，成为领导者的人需要很好的团结各方力量，整合公司内外部的资源。
我们可以用今天物业管理项目团队的结构，来近似地想象这种未来组织的结构。小区物业的项目经理是领导者，也是整个项目的主导者和协调者，小区住户、业委会经常会参与到设计、施工、质量监督等环节里边。合约的内容常常会被突破，设计师、不同工种的工人，无论是企业的正式员工，还是临时请来帮忙的协作者，都是领导者要去管理的对象，业主、业委会又是需要服务的对象，最后公司是需要负责的对象，只有处理、平衡好这三者的关系才能很好地管理这个物业项目。
意识随岗位转变
物业管理项目中很多专业人士，在走向项目经理等管理岗位之后，之所以会出现问题，根本原因是他们并没有意识到自己身份的变化：
Ø做项目经理和做技术服务或者业务，是完全不同的两回事;
Ø做项目经理需要通过学习来调整提高领导力，比如带头学法、知法、懂法，熟悉和理解多部法律法规和地方条例等;
Ø做项目经理，在某种意义上，需要精通的不是某一种专业，需要的是精通整个物业的各个系统，了解项目中所有的硬件，要熟知供电系统、供水系统、通讯系统、空调、消防、绿化、消杀，还要熟悉日常管理中的各种应急预案，这样才能在需要的情况中发挥作用。
项目管理是物业服务企业成功运营的关键所在，做项目经理不仅要自己做到以服务为中心，还要带领整个团队一起改变观念，这也是服务理念的根本及源泉。
注重把握细节
李嘉诚说：“当老板简单，你的权力来自于你的地位，你的地位来自于你的知识、努力，也可能是上天的运气，地位摆在那儿，当老板容易。但是，要想成为一个领导者，就比较复杂。因为除了你的能力，还要注意你的态度，注意发挥你人性中的魅力，感召他人，让别人自觉自愿地为你卖力。”
物业管理是一项集体性的劳动，服务质量目标的实现是靠全体员工共同努力来完成的，物业项目经理的领导力和执行力无时无刻的不体现在所有员工身上，在物业管理中，凡事无小事，简单不等于容易，所以项目经理的亲力亲为、对个系统的精通、了解现场、了解客户需求、了解员工能力都显得至关重要。
物业项目经理只有把握住细节，了解员工的工作流程，体验客户的真实需求，有效的解决所有具体问题，协调项目内各方的关系，才能让管理变得顺畅。
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